Lideranças devem priorizar o foco nas pessoas para transformar o trabalho com inteligência artificial

A reinvenção do trabalho com inteligência artificial depende mais das pessoas do que da tecnologia.

A capacidade de transformar o trabalho por meio da inteligência artificial (IA) está cada vez mais relacionada às decisões humanas sobre sua aplicação. Essa é a visão de um especialista que, em uma recente entrevista, destacou que as organizações já possuem as habilidades necessárias para operar com IA, como avaliar riscos e redefinir processos. A diferença agora é a velocidade e a escala com que essas habilidades são testadas.

No Westpac, a estratégia adotada foi a integração da governança da IA aos modelos existentes, evitando a criação de uma estrutura separada que poderia atrasar processos. A abordagem consistiu em mapear os casos de uso da IA em uma matriz de risco já estabelecida, reconhecendo que a IA amplifica riscos conhecidos, que se tornam mais frequentes e diversificados.

Para evitar que a governança se tornasse um entrave, as equipes de conformidade e segurança foram integradas desde o início em um grupo central. Isso garantiu que as decisões sobre riscos fossem tomadas por aqueles que realmente compreendiam as implicações, evitando que a falta de envolvimento resultasse em aprovações apressadas ou decisões mal informadas.

Outro aspecto importante abordado foi o conceito de “humano no ciclo” como um mecanismo de controle. Embora os humanos ainda sejam responsáveis pelas decisões, a revisão humana se torna mais frágil à medida que a IA acerta com frequência. No Westpac, a complacência dos revisores em relação a resultados corretos da IA levou a uma diminuição da atenção em casos de erro. A solução foi digitalizar os controles e monitorar continuamente sua eficácia, uma vez que os controles manuais não suportariam o volume de operações.

No DBS, a capacidade de inovação não foi centralizada, mas disseminada por toda a organização. A formação de uma cultura de inovação envolveu todos os funcionários, transformando a empresa em uma startup de 22 mil pessoas. A motivação inicial foi crucial; os colaboradores precisavam entender o impacto da IA em suas funções antes de receberem treinamento técnico.

A experiência com agentes de IA no Westpac demonstrou a diferença entre automatizar processos existentes e focar em resultados. Em um projeto de migração de dados, a abordagem convencional levava semanas, enquanto a nova metodologia, que orientava um agente a alcançar um resultado específico, reduziu o tempo de execução para apenas quatro dias.

A comunicação interna é fundamental para construir confiança nas equipes. Discutir abertamente os prós e contras da IA é essencial para mitigar o ceticismo e o medo. No DBS, a narrativa de transformação digital foi ajustada para focar na construção do “melhor banco do mundo”, destacando que a confiança é o que realmente sustenta a mudança no ambiente de trabalho.