Proprietário de dados e cultura organizacional são diferenciais que a IA não consegue replicar, afirma especialista

A inteligência artificial redefine as estratégias competitivas nas empresas.

A disseminação da inteligência artificial (IA) entre empresas de diversos setores desafia a noção de que adotar tecnologias avançadas é uma vantagem competitiva garantida. Com o acesso universal a modelos de linguagem, a verdadeira diferenciação agora reside nos dados que alimentam essas ferramentas.

Recentemente, foi destacado que 88% das empresas já utilizam IA em pelo menos uma função, com projeções indicando que até 2028, 15% das decisões diárias nas organizações serão tomadas de forma autônoma. Além disso, prevê-se que 80% dos softwares corporativos integrarão processamento de texto, voz e imagem. Nesse contexto, a questão crucial para os líderes de negócios não é mais se utilizam IA, mas como aproveitam essa tecnologia para criar soluções únicas.

Uma executiva proferiu que a verdadeira inovação não está apenas na aplicação de IA, mas na criação de processos que nenhum concorrente consegue replicar. Essa distinção, embora simples, possui profundas implicações para a estruturação das estratégias digitais das organizações. Enquanto os modelos de linguagem disponíveis são treinados com dados públicos, as informações geradas internamente, como a cultura organizacional e o histórico de relacionamento com clientes, permanecem como ativos exclusivos que podem definir a competitividade na era da IA.

O conceito de infonomics foi mencionado, evidenciando que os dados devem ser tratados como ativos valiosos nas discussões estratégicas e financeiras. Isso implica que líderes de tecnologia e finanças devem desenvolver metodologias para identificar e monetizar as informações internas, transformando-as em insumos para o treinamento de modelos de IA que reflitam as particularidades do negócio.

Para facilitar essa transição, foi apresentado o conceito de organizações cognitivas, que utilizam a IA para aprimorar a inteligência organizacional. A proposta inclui uma escala de maturidade que vai do nível experimental ao cognitivo, revelando que muitas empresas ainda operam em estágios iniciais, com iniciativas de IA desconectadas de suas estratégias principais.

Um aspecto crítico abordado foi o déficit cognitivo organizacional, onde a crescente delegação de decisões a sistemas automatizados pode prejudicar o pensamento crítico das equipes. Há uma previsão de que 50% das empresas passarão a exigir habilidades que a IA não consegue replicar, o que sugere que a adoção de IA deve ser acompanhada por uma estratégia de desenvolvimento humano.

Foram identificadas cinco categorias de ativos que a IA não consegue copiar: cultura organizacional, relações com parceiros, propósito e identidade de marca, talento humano e dados proprietários. A cultura, em particular, é vista como um ativo duradouro de diferenciação, pois é formada por crenças individuais que são difíceis de replicar.

A governança foi destacada como um aspecto fundamental, com recomendações para que os conselhos de administração abordem a IA em quatro pilares: estratégia, gestão de riscos, pessoas e cultura, além de um comitê específico. Foi observado que os conselhos brasileiros ainda têm uma defasagem nesse aspecto, sendo o risco reputacional uma preocupação central.

Quanto ao papel dos executivos, foi sugerida uma redefinição de funções. O CEO deve atuar como arquiteto cognitivo, integrando a IA à estratégia organizacional. O CIO deve construir arquiteturas que permitam o uso abrangente da tecnologia, enquanto o CFO deve considerar investimentos em requalificação como despesas estratégicas.

Entre os erros comuns nas organizações, foram citados a automação de processos mal estruturados e a abordagem da IA como uma iniciativa restrita à área de tecnologia. A mensagem final enfatizou que a IA amplifica o que as empresas podem criar, e a verdadeira diferenciação reside em descobrir a singularidade de cada organização.